Daugiau nei pusė (51%) darbuotojų šiuo metu aktyviai ieško darbo ar bent reguliariai žvalgosi darbo skelbimų portaluose, rodo „Gallup“ tyrimas. Kiek anksčiau šios tarptautinės tyrimų bendrovės atliktos kitos apklausos duomenys dar dramatiškesni: 70 proc. darbuotojų savo organizacijoje jaučiasi visiškai neįsitraukę ir tuo pačiu yra menkai motyvuoti prisidėti prie jos sėkmės. Personalo vadybos specialistai sutaria, kad dėl to paprastai kalti ne darbuotojai, o pačios organizacijos, ir vardija dažniausius motyvacijos „ryklius“.
1. „Mikrovadyba“ lemia „mikromotyvaciją“
Vienas veiksmingiausių būdų sunaikinti darbuotojų motyvaciją yra jų „mikrovadyba“ (angl. micromanagement), teigia „Forbes“. Vadovai, kontroliuodami kiekvieną savo darbuotojų žingsnį, paprastai tą daro su kuo geriausiais ketinimais - siekia užtikrinti, kad darbai būtų atlikti kokybiškai, laiku. Tačiau darbuotojas, per petį visą laiką matantis griežtą vadovo žvilgsnį, tiesiog neturi galimybės pasijusti įgalintas ir atsakingas už savo darbo rezultatą.
2. Kalnai formalumų neįkvepia kopti į tikslą
Vienas dažniausių didelių organizacijų bruožų - biurokratija. Sudėtingi, ilgai trunkantys procesai, kalnai dokumentų, kuriuose užfiksuotos perteklinės taisyklės ar begalės formalumų. Visa tai darbuotojas turi įveikti, norėdamas ką nors pasiekti. Tokios kliūtys, ypač jei jose trūksta logikos ir sveiko proto, gali tapti dar vienu demotyvuojančiu veiksniu.
3. Nori erdvės augti
Kaip dar vieną labiausiai darbuotojų įsitraukimą bei motyvaciją žlugdantį faktorių daug personalo specialistų įvardija menkas tobulėjimo galimybes. Tyrimai rodo, kad darbuotojų įsitraukimo, nematant prasmės ir progreso, padidinti nepadeda net didesnis finansinis atlygis.
Personalo vadovė - motyvuoti darbuotojus, pirmiausia, reikia norėti. „Lidl Lietuva“ personalo vadovė Sandra Savickienė komentuodama pabrėžia, kad dažniausiai įmonės gali pakankamai paprastai išlaikyti savo darbuotojų motyvaciją, tačiau tam reikia ir noro, ir pastangų. Tokia verslininkiška darbo kultūra tikime ir ją puoselėjame, nes matome akivaizdžius rezultatus: darbuotojai vertina tikrą jiems suteiktą atsakomybę, o ne formalų atskaitingumą, o ją gavę - patys labiau įsitraukia, ieško sprendimų, jaučiasi šeimininkai“, - pasakoja S. Savickienė.
Ji priduria, kitas darbuotojų aukštai motyvacijai svarbus faktorius - efektyvumas: „Tiek parduotuvėje, tiek biure efektyvumas yra viena svarbiausių mūsų vertybių. Bet koks sprendimas darbe turi vesti į aiškų tikslą - tai nuostata, kuri giliai persmelkusi visą „Lidl“ vidinę kultūrą. Šiuo aspektu net ir būdami didele organizacija, kultūriškai esame panašūs į startuolį - visuose procesuose siekiame greitumo, lankstumo ir orientacijos į rezultatą.“
„Lidl Lietuva“ personalo vadovė priduria, kad ši nuostata „Lidl“ kasdienybėje virsta tokiais apčiuopiamais dalykais kaip efektyvūs posėdžiai ir susitikimai, organizuojami tik gerai pasiruošus, išsikėlus aiškius tikslus ir žinant, koks rezultatas turi būti pasiektas.
Pirmosios patirtys darbo vietoje, rodo „Lidl“ patirtis, yra vienas svarbiausių sėkmingo darbuotojo įsitraukimo į organizaciją faktorių.
„Turime išskirtinį naujokų įvedimo modelį, kurį esame ištobulinę tarptautiniu mastu. Pavyzdžiui, naujas parduotuvės darbuotojas, kurio darbas labai dinamiškas ir įvairus bei reikalauja skirtingų įgūdžių, kelias pirmąsias darbo dienas turi bičiulį - kolegą, padedantį perprasti visus darbo niuansus, palaikantį, pamokantį. Patirtis parodė, kad ši investicija atsiperka su kaupu - darbuotojai daug greičiau įsisavina informaciją, pajunta organizacijos kultūrą ir natūraliau į ją įsilieja“, - pasakoja S. Savickienė.
Ji priduria, kad šiandieninėje darbo rinkoje žmonės nori jausti, kad organizacijoje turi galimybę augti ir eiti pirmyn. Augimo keliai skirtingiems žmonėms gali būti įvairūs, tad savo darbuotojams „Lidl Lietuva“ stengiasi pasiūlyti kuo daugiau tobulėjimo krypčių. Vieniems tai - tarptautinė karjera, kitiems - galimybė mokytis naujos užsienio kalbos, tretiems - noras išmėginti save visai kitoje srityje įmonės viduje.
Galiausiai, personalo specialistė pastebi, kad kiekvienoje situacijoje labai svarbu vadovautis viena nuostata, kad visi mes - žmonės.
„Teisingas ir konkurencingas atlygis yra tai, kuo mes esame stiprūs ir išsiskiriame rinkoje. Tačiau suprantame, kad visiems rūpi ir paprasti žmogiški dalykai, tokie kaip sveikata, komfortas darbe. Todėl stengiamės šiais poreikiais pasirūpinti: draudžiame darbuotojus privačiu sveikatos draudimu, visus norinčius skiepijame nuo gripo, užtikriname patogių poilsio patalpų, virtuvėlių įrengimą. Stengiamės pagalvoti net ir apie tokias, atrodytų, smulkmenas kaip arbata ar vaisiai darbe - juk jie prisideda prie jaukios atmosferos kūrimo“, - vardija S.
Vienas metinis motyvacinis pokalbis nepakankamas. R.Alonderienė akcentuoja, kad jausti darbuotoją, jo nusiteikimą organizacijos ir kolektyvo atžvilgiu gali padėti vykstantys reguliarūs pokalbiai tarp vadovo ir jo darbuotojo. Pasak jos, klaidą daro tie, kurie vis dar vadovaujasi taisykle su darbuotoju kalbėtis tik kartą per metus, mat ši praktika gali atnešti tik labai minimalius rezultatus.
„Su darbuotoju reikia palaikyti nuolatinį kontaktą, megzti individualų ryšį, organizuoti akis į akį susitikimus. Tokie individualūs 0,5-1 valandos trukmės vadovų ir darbuotojų pokalbiai turėtų vykti reguliariai. Su naujokais rekomenduojama kalbėtis ne rečiau nei 1 kartą per savaitę. Su ilgiau dirbančiais - kartą per dvi savaites. Keletas praktinių patarimų, organizuojant individualius pokalbius su komandos nariu. Planuokite ir išsiųskite pakvietimą kalendoriuje iš anksto visiems susitikimams į priekį. Neatšaukite, geriau perkelkite pokalbį, jei iškyla nenumatytų aplinkybių. Nekalbėkite tik apie darbą. Pasiteiraukite, kaip žmogus save mato komandoje, organizacijoje, esamoje pozicijoje. Jei baigėsi klausimai, nebijokite paeksperimentuoti. Paklauskite: „jei susikeistume vietomis, ko paklaustum manęs?“, „kas tau yra geras klausimas individualių pokalbių metu?“ ir pan. Aš sutinku, kad metiniai pokalbiai turi reikšmės, tačiau jeigu neturėsime reguliarių individualių pokalbių ir viską stengsimės sudėti į vieną pokalbį per metus, tai geriau jo visai neturėti“, ‒ teigia ekspertė.
Šiuo metu pastebima, kad motyvaciniai pokalbiai yra pasikeitę ir kompanijos vis dažniau organizuoja pokalbius prieš projektus ir po jų. Vis dėlto, metinis pokalbis neturėtų tapti vieta, kurioje vyksta derybos dėl atlyginimo.
Pasak R.Alonderienės, darbuotojus motyvuoja ne tik finansinės priemonės. Svarbu į kiekvieną darbuotoją žvelgti individualiai: suprasti, kas jam rūpi, ko trūksta ir kokios skatinančios priemonės veiktų.
„Kalbant apie pandeminę situaciją, žmonėms ypatingai tampa aktualūs trys dalykai: tiek fizinė, tiek psichologinė sveikata ir ryšys su komanda. Vienas iš daugelio dalykų, kuriuos siūlome darbuotojams ir matome, kad tai pasiteisina, yra psichologo konsultacijos bei sporto treniruotės ne tik darbuotojams, bet ir šeimos nariams. Kita vertus ir vadovai tampa kūrybiškesni, norėdami palaikyti ryšį komandose. Kviečia neformaliam nuotoliniam pokalbiui prie kavos, pakalbina atsitiktinius kitų komandų narius, jei aplinkybės leidžia, individualius pokalbius veda, susitikę lauke per atstumą, organizuoja netradicinius komandinius renginius po darbo, tokius, kaip žaidimų naktis, nuotolinis vyno degustacijų klubas ar pan.“, ‒ teigia R.Alonderienė.
Potencialūs darbuotojai atkreipia dėmesį į tai, kaip organizacija iki tol dirbo, ar ji auganti, kokie jos santykiai, koks kuriamas produktas ir pan. Darbuotojai žino, kad jeigu jie yra kompetentingi, jie visur tuos pinigus uždirbs.
„Gėrybių paketas yra daugmaž visur vienodas. Darbuotojai žino, kad jeigu jie yra kompetentingi, jie visur tuos pinigus uždirbs. Tada kyla klausimas, kur aš dirbu.
„Reikia pripažinti, kad motyvacija yra kompetencija ir kiekvieno iš mūsų atsakomybė yra būti motyvuotu. Jeigu esu nemotyvuotas, šią problemą reikia spręsti.